Un hallazgo del supervisor convertido en presupuesto de inversión en datos
Una entidad del sector financiero en Colombia recibió un hallazgo de su supervisor y tenía tres meses para responder con una política de gobierno de datos. No tenía personal experto. La política se aprobó en junta directiva dentro del plazo y su hoja de ruta desbloqueó presupuesto de inversión.
El problema
El CTO tenía un contrato en ejecución con alcance definido y cronograma acordado. En medio de eso llegó un hallazgo del supervisor que obligaba a adelantar la política de gobierno de datos. Tres meses, fecha no negociable, y no dependía de él.
El equipo interno no tenía a nadie con experiencia en gobierno de datos. Había quien conocía los sistemas, pero nadie había escrito antes una política que tuviera que sostenerse ante un regulador y aprobarse en junta directiva. Aprender sobre la marcha no cabía en el plazo.
Había además un problema que todavía no estaba nombrado. La entidad venía financiando sus datos con presupuesto de funcionamiento. Nadie había cuantificado lo que costaba cerrar la brecha, así que tampoco existía una cifra que llevar al comité.
Qué hicimos
Empezamos por el diagnóstico. Levantamos la línea base de lo que la entidad ya tenía en gobierno y gestión de datos, para construir sobre eso y no sobre una hoja en blanco. En paralelo mapeamos las partes interesadas con el equipo del cliente e interpretamos qué exigía exactamente el requerimiento regulatorio, que no era lo mismo que lo que el equipo asumía que exigía.
Con eso diseñamos la política. Adaptamos DAMA-DMBOK2 y el marco de referencia de arquitectura empresarial del Estado colombiano al modelo corporativo de la entidad, y la articulamos con las políticas institucionales vigentes para que no compitiera con ellas. La política definió roles, instancias de decisión en tres niveles y ciclos de revisión con periodicidad exigible.
El tercer bloque fue la aprobación, que es donde estos trabajos suelen morir. Llevamos el documento por el nivel operativo, el táctico y el estratégico, atendiendo observaciones en cada ronda hasta junta directiva. Todo eso dentro de los tres meses. La entidad aportó su información y sus interlocutores; nosotros aportamos el conocimiento que no tenía en casa y sostuvimos el ciclo de revisión completo.
Qué cambió
La política quedó aprobada por junta directiva dentro del plazo regulatorio, con mandato formal y no como documento de referencia.
El efecto de fondo fue otro. Al cuantificar la hoja de ruta, la entidad vio que estaba tratando sus datos como gasto de funcionamiento cuando lo que necesitaba era inversión. Esa distinción cambió la conversación presupuestal. La hoja de ruta se estructuró como un programa de tres proyectos y se convirtió en el sustento de una inversión de USD 2 500 000, hoy en ejecución.